1. El desarrollo institucional incentivos necesarios

El proceso de construcción institucional promovido por CLADES busca enriquecer la sociedad con organizaciones capaces de implementar un Desarrollo Rural Humano y Agroecológico (DRHA). Este tipo de desarrollo debe expresarse, fundamentalmente, en el surgimiento de Empresaros Rurales Campesinos (ERCs) capaces de invertir en sus stocks de capital, fortalecer sus instituciones familiares y comunidades, proteger sus ecosistemas naturales y demandar una justa participación en la inversión social disponible. Por tanto, el desafío planteado se puede expresar como un esfuerzo permanente por ampliar el capital social rural, con instituciones cuya misión sea la formación de agentes económicos capaces de crear la riqueza necesaria para superar la pobreza, transitar hacia una agricultura sustentable y rentable, y ampliar las oportunidades de empleo e ingresos.

El logro de la tarea descrita sólo es posible si las autoridades responsables del desarrollo rural crean los incentivos necesarios para que los Organismos No Gubernamentales de Desarrollo (ONGs) actuén con eficacia y eficiencia en la consecución de sus objetivos.

La propuesta de CLADES sobre desarrollo institucional se presenta dividida en tres puntos. En el primero se hacen consideraciones sobre la eficiencia y la eficacia de una organización, en el segundo se describe un modelo para el desarrollo institucional y en el tercero se hacen recomendaciones específicas para avanzar hacia el objetivo propuesto.

1. Los desafíos de la eficacia y de la eficiencia

   El concepto de eficacia, en este enfoque, se refiere a la capacidad de la organización de desarrollo rural para que los resultados de sus acciones se expresen en un aumento significativo de Empresarios Rurales Campesinos, actores del mejoramiento de la calidad de vida de sus familias y comunidades.

   Por otra parte, el concepto de eficiencia plantea que la formación de cada ERC sea realizada al menor costo posible con el propósito de hacer replicable dicha acción.

   1. Estrategia para la eficacia

Para aumentar su eficacia, los organismos de desarrollo tienen una variedad de estrategias. En la experiencia de CLADES vale la pena considerar, al menos, las siguientes:

1. La simplificación de objetivos

   Esta acción consiste en reducir el número de objetivos de una organización, de modo que sea posible construir en su interior un acuerdo razonable respecto de cuáles son los de mayor relevancia.

   Este desafío es más difícil de resolver de lo que parece a primera vista. Si la organización no tiene una estrategia de desarrollo con metas precisas es muy fácil que los profesionales, que trabajan con los productores y las comunidades rurales, interpreten en forma diversa objetivos no claramente definidos. CLADES ha elaborado su estrategia de DRHA, para que instituciones de desarrollo puedan proponerse metas específicas y realistas.

2. La profesionalización

Si la organización pretende introducir innovaciones tecnológicas que faciliten, por ejemplo, la práctica de la agricultura sustentable, se enfrentará a desafíos adicionales. En este caso, se trata de ser capaz de ayudar al proceso de transición hacia una agricultura de base agroecológica, el que sólo será asumido por el productor si es que ha sido diseñado con la consistencia técnica requerida y si la transformación productiva aumentará sus beneficios económicos. Si alguna de estas dos condiciones no se cumple, el productor no tendrá incentivo alguno para asumir los riesgos implícitos.

Por tanto, en materia de innovación tecnológica, la institución debe ser muy responsable para impulsar procesos de transformación productivos que se puedan garantizar, evitando sobre-estimar sus capacidades.

La transición hacia un enfoque de desarrollo del tipo DRHA, exige profesionalizar el staff y efectuar un permanente proceso de aprendizaje a partir de los avances alcanzados, particularmente a través de la sistematización de experiencias y la evaluación de impacto. De igual importancia es el acceso a los resultados de la investigación agroecológica, adecuada a las características de los ecosistemas y a las situaciones socioeconómicos de los pequeños productores.

Adicionalmente, se requiere identificar y dominar las metodologías de diagnóstico, evaluación e investigación participativa.

Muy posiblemente, el avance en los métodos de trabajo y en la elección de tecnologías sea un proceso bastante lento y complejo que la simplificación de objetivos.

Cuadro Nro.1
Opciones Institucionales sobre Objetivos y Tecnologías

Conclusión

Con la ayuda del Cuadro Nro. 1, se puede ver que la eficacia exige objetivos precisos y medios apropiados para alcanzar la tarea propuesta. De las opciones posibles, claramente la seis y las tres son inaceptables, ya que no justifican los esfuerzos a invertir. Muy posiblemente, las situaciones descritas en los números cuatro y cinco sean incompatibles con el desarrollo institucional buscado. Si se considera el escenario uno como una alternativa ideal, lo más probable es que una aspiración sensata sea la número dos.

El acuerdo parcial debe ser entendido como un punto de partida para que la institución supere sus limitaciones, lo que significa que deberá contar con una estrategia de desarrollo institucional más sotisficada, la cual deberá contar con metas específicas a lo largo del tiempo.

1. Estrategias para aumentar la eficiencia

Los incentivos que mueven a una organización a ser eficiente se pueden agrupar en torno a los conceptos de especialización, competencia y gestión. En la medida en que la especialización y la competitividad varían, obligadamente cambia el rol de la gestión. Así podemos decir que cuando:

1. La organización tiene un alta especialización y una alta competitividad, estimulan a la organización a aumentar sus niveles de eficiencia, lo que complementa las acciones que en este aspecto realice la gestión.
2. La organización tiene una baja especialización y una baja competitividad, la gestión se ve tensionada a suplir la disminución en dichos estímulos, suplencia que sólo se logrará parcialmente.
3. La organización tiene una baja especialización y ausencia de competitividad, entonces la gestión debe compensar las carencias mencionadas, generándose normalmente direcciones verticales con fuertes sesgos voluntaristas. Estas situaciones generan climas de trabajo inadecuadas que van desgastando a la organización.

La baja competitividad, o su ausencia, en materia de desarrollo rural, hace que la institución pierda la capacidad de interpretar las necesidades reales de la gente, generando un oferta de servicios de escasa utilidad real.

Conclusión

Lo anterior significa que una institución de desarrollo mejorará su eficiencia si avanza hacia la especialización, construye sustitutos a los estímulos que provienen del a sana competencia y organiza su gestión de manera que cada miembro de ella puede hacer contribuciones específicas.

1. Estratefia para aumentar simultáneamente la eficacia y la eficiencia

1. La concertación entre agentes diversos de desarrollo se facilita cuando la visión de desarrollo es compartida y cuando cada agente ha hecho un esfuerzo real por ser más eficiente en su trabajo.

   Actualmente, en forma particular, se aprecia que los gobiernos vuelven a tener un papel importante en el financiamiento del desarrollo rural, lo que les confiere el poder para definir las estrategias y los contenidos. El hecho que los gobiernos no tengan una contraparte activa, puede significar que las definiciones que adopte la autoridad para asignar recursos inhiban la búsqueda de soluciones creativas por parte de agentes como as ONGs.

   La modernización de la economía campesina requiere de conocimientos que tiene la empresa privada, de recursos de usos flexible que aporta la comunidad internacional, de capacidades profesionales que pueden estar en las empresas de transferencia tecnológica y en las ONGs, y de las iniciativas que impulsen los gobiernos locales.

2. El proceso de aprendizaje constituye una actividad vital para el fortalecimiento de una organización. Más aún, se puede decir que es la piedra angular para su desarrollo institucional. El aprendizaje se basa en la sistematización cuidadosa y analítica de las experiencias implementadas, proceso que debe realizarse con una metodología adecuada que incluya indicadores de impacto sólidamente cosntruídos.

Cuando las prácticas de desarrollo de una organización son débiles, se corre el riesgo de asentar procesos de aprendizajes sobre bases inadecuadas. En estos casos, se recomienda que los procesos de aprendizaje se realicen en espacios mayores,como puede ser una red o un consorcio, para que todos se beneficien de las experiencias que entregan lecciones útiles.

Un elemento central de aprendizaje lo configura el impacto logrado por las acciones de desarrollo, el cual puede ser cualitativo o cuantitativo, siendo importante contar en cada caso con los indicadores necesarios.

Debido a que la mayoría de las instituciones no cuenta con la capacidad profesional para construir los indicadores, es necesario ligarse a espacios institucionales que sí cuenten con ella.

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   Matriz para la modernización institucional

   En esta sección se han articulado los conceptos ya elaborados, de modo que puedan percibirse como un todo funcional al proceso de desarrollo institucional.

   La figura Nro.1 nos muestra que el aprendizaje (a) de una organización es el resultado del esfuerzo por capturar las lecciones relevantes que entregan sus logros y fracasos en el diseño e implementación de sus iniciativas de desarrollo.

   También las conclusiones del aprendizaje serán las recomendaciones más serias para identificar los caminos que ayuden a concentrarse en los objetivos para los que se cuenta con mejores ventajas comparativas, cumpliéndose así con el criterio de la simplificación (b).

   La clasificación de las metas a conseguir por la organización, facilita el diseño de la estrategia de desarrollo de capacidades profesionales (c). De igual forma, permite identificar las tecnologías, agroecológicas y las metodologías participativas de diagnóstico e investigación requeridas (d). Estas definiciones van aumentando la eficacia de la organización y creando condiciones para buscar las estrategias que incrementen la eficiencia.

   Sin duda, el proceso de aprendizaje también ayuda a identificar aquellas áreas de trabajo en las cuales la organización debe especializarse, lo que le permitirá contar con el incentivo de la especialización para su desarrollo institucional.

   Cuando una organización comprende en profundidad las demandas sentidas de los pequeños productores, especialmente aquellas en las cuales es posible hacer las inversiones requeridas, y estar consciente de su aporte específico, puede diseñar una estrategia de articulación (c) creativa con otros organismos de desarrollo, generando sinergias institucionales que facilitan la lucha contra la pobreza, el mejoramiento ambiental y el surgimiento de empresarios rurales campesinos.

   Es razonable pensar que una institución que aumenta su aporte al desarrollo local por la calidad de sus servicios, pueda plantearse la compleja tarea de poner en práctica los incentivos monetarios (f), constituyen estímulos adicionales para la eficiencia, especialmente cuando la competencia opera muy débilmente.

   Así se logra poner en su justa dimensión la contribución que debe efectuar la gestión (g) de una institución de desarrollo. El sistema de gestión, gerencia o dirección ejecutiva, tendrá que armonizar la toma de decisiones oportunas con la participación de sus miembros en los diversos ámbitos de la vida institucional. Sólo así se legitimará el rol de la dirección, actividad que es de suyo compleja en las organizaciones de promoción social y económica.

   Al aumentar la eficiencia y eficacia de una institución, es razonable pensar que ésta logrará impactos más significativos en su trabajo de desarrollo rural (b), los cuales constituirán la base del proceso de sistematización y evaluación (i). La calidad de la información, así como la consistencia de los indicadores que se utilicen, condicionarán el esfuerzo de aprendizaje a realizar. Si los impactos de las actividades de base son pobres o los instrumentos para la sistematización son inconsistentes, el aprendizaje será insuficiente para impulsar un desarrollo institucional adecuado.

2. Recomendaciones para la eficacia y la eficiencia

A continuación se presenta un listado de sugerencias que constituyen puntos de partida para mejorar el desempeño de una organización.

1. Diseñar una misión institucional que tenga ejes precisos, que se relacionen con los más importantes desafíos del desarrollo. Así será posible ganar el compromiso de los integrantes de la institución para un esfuerzo que, por su naturaleza, deberá ser, al menos, de mediano plazo.
2. Invertir en formación y capacitación del staff, de modo que el incentivo de contar con mayores y mejores conocimientos y habilidades para realizar el trabajo, contrarreste el natural desaliento que producen los múltiples obstáculos que no permiten que las acciones de desarrollo alcancen el impacto esperado.
3. Tener enfoques científicos para enfrentar los desafíos que afectan a los pequeños productores, que ayuden a que la institución y sus integrantes sientan que cuentan conla capacidad para innovar en la búsqueda de soluciones a los problemas que se les plantean.
4. Crear un clima institucional favorable a las innovaciones organizacionales, que signifique disminuir costos y aumentar la eficiencia. Estas iniciativas deben estar siempre relacionadas y justificadas por la naturaleza de la misión institucional.
5. Dominar las metodologías disponibles en los campos de la planificación territorial estratégica; el diseño y evaluación económica/social/ambiental de proyectos y el diagnóstico, evaluación e investigación participativas.
6. Dominar un método de sistematización con indicadores para la evaluación de impacto de las actividades de desarrollo implementadas por la institución.
7. Fortalecer el trabajo en equipo y descentralizar las responsabilidades en la toma de decisiones, para lo cual es necesario acompañarlas de procesos de control que eviten errores graves para la organización. Se trata de ampliar la capacidad pensante y actuante al interior de la institución.